2022年致翰宇家人的内部公开信

2022年致翰宇家人的内部公开信

2022年1月17日第二封

亲爱的翰宇家人们，亲爱的各位翰宇合伙人：

大家好！

2021年1月份我写了第一封内部信，让家人们更了解2020年翰宇在过去一年发生的事情，过去一年的反思和总结，以及对未来公司发展的思考。

转眼间2021年已经过去，回望过去一年，突然有更多深刻的感悟想和大家分享。

主要分为6个方面的感悟：

1、在疫情和政策的不确定中寻找确定方向。

2、业务聚合中心发展定位和规划

3、平台研发能力和产品研发能力提升是价值创造的起点

4、人力组织管理和人才培养是保障

5、内控中心能力的提升和流程的建立是公司风险防控的关键

6、建立长期有效的利益共享机制和个人发展平台，让每个人成为自己的老板

一、疫情和政策的不确定性影响：

2021年是疫情延续的第二年，正常开学时间仅为6个月左右，比起正常年份9个月的经营期，公司的直接营业收入减少了30%，对公司战略发展的计划进度和经营现金流都造成了严重的影响。

很多学校的校园BOT新项目因为疫情原因延迟上马，或者项目中标后延迟施工，更造成了公司市场目标的不确定性增加。

校园行业出台“双减政策”造成教育培训行业瞬间跌入谷底，一夜清零，更让我们体会到国家政策对教育行业影响的残酷性。

在这种疫情有可能成为常态反复的情况下，国家对教育行业政策的巨大变动中，我们校园BOT行业方向将何去何从？我们在这个行业里的企业将如何生存和突围？翰宇公司多年积累的优势和不足能不能支撑我们度过寒冬？公司的内部组织能力和组织活力如何激发？每个员工和管理者的成果价值如何提高？这些问题一年来都时刻煎熬着我，不停的在各种不确定的环境和问题中寻找确定性，分清楚“真确定”和“伪确定”，然后去把握那些“真确定性”。

所有这一切问题存在，都和制定公司的经营计划密切关联。

首先，哪些是确定的事？

职业教育的持续性快速发展，职业教育学校招生人数和学校规模的不断扩大是确定性的。

普通高中教育的小班制生源会减少是确定的事。

学历本科教育招生的计划限制，对于本科教育生源计划会减少的未来是确定的。

校园后勤服务信息化升级的大趋势，后勤相关服务改革的趋势，是确定的。

校园生活服务BOT行业的消费价格内卷，资源升级，项目利润降低是确定的。

学生生活服务的消费能力升级，消费多元化趋势是确定性的。

校园BOT项目区域市场未来肯定会饱和是确定的。

所有企业的数字化转型的趋势是确定的。

哪些是不确定的？

校园生活服务需求多元化的边界是不确定的，技术研发需要的核心技术是不确定的。

我们的团队组织能力和管理能力能不能适应行业的变化而变化是不确定的。

我们的热水项目的“一人一屏”，直饮水项目的“一人一杯”这些新产品和新模式能不能得到市场的认可是不确定的。

流量的增值产品商业模式打造是不确定的。

分清楚这些确定性和不确定性，就会得出结论：

（1）教育后勤发展的趋势只要是确定的，我们所从事的学生生活服务板块的发展就没有问题，内部的研发、技术、管理、组织的不确定都是我们自己可以控制的，确定的。

（2）校园热水和直饮水项目以项目投资的超额利润期逐步会过去，以运营服务提升效率提升满意度的服务时代才是未来。

（3）细分的产品技术研发、数据平台技术升级、智能决策管理技术的升级将成为决定校园后勤服务行业未来的主导力量。

（4）公司与公司间的投资、资源、技术的互补合作，区域和区域间的联合，产品渠道“联合投资，联合运营”的共享，将真正开始成为主流。

“把握政策脉动，聚焦技术升级，目标成果决策，后勤生态聚合”是公司下一步经营规划的主要方向。

二、业务聚合中心发展定位和规划

任何企业的生存都依赖于利润，业务开发永远是利润的第一单元。

翰宇的业务和利润来源转型过程：

自2015年翰宇团队放弃利润丰厚的新能源工程行业，开始了校园BOT项目为主的二次创业以来，直到2020年，全部是以BOT项目投资收益作为主要盈利来源。

2021年，在对行业变化充分分析后，公司的业务模型发生了重大变化，从项目投资型公司转变成为平台型公司，从工程型公司转变成为技术服务型公司。

公司业务发展分为7个独立的业务事业部：新项目开发事业部；联合投资事业部；新校区聚合事业部；流量和托管开发事业部；线上运营增效事业部；流量推广事业部；一站集采事业部。

各事业部独立财务核算，实现“人单酬合一”。

为了强化业务的统一协调，公司总经办成立聚合中心，统一对7个事业部的业务统一管理，并对与各省市合伙人的合作进行整合，实行月度目标内控管理，取得了良好的成绩。

（1）新项目开发事业部：

在事业部总经理卢明岳卢总的带领下，2021年加强稳定了河南校园BOT服务市场，签约河南大学、河南农业大学、焦作大学、安阳工学院、河南护理学院等省内知名院校的同时，持续拿下湖南娄底职院、成都工业职业学院、陕西宝鸡文理学院、江西吉安职院等省外重点项目。在河南疫情影响了50%正常工作时间的情况下，取得这个成绩很难能可贵。

（2）联合投资事业部：

在事业部总经理袁利兵袁总的带领下，从无到有，拓展融资渠道，联合战略合作伙伴，2021年4月签约中国建筑西北院项目联合投资渠道（授信10亿元），6月签约中电-海享汇战略合作，11月与中国水务集团签订联合投资战略合作协议。

这些战略合作伙伴的深度合作，真正帮助公司解决了制约多年的资金合作瓶颈。

联投业务团队仅仅用2个月时间，完成了洽谈30多所院校合作，累计意向投资6000多万的成果；为2022年联投事业部完成2亿元投资目标打下了良好的基础。

（3）新校区聚合事业部：

新校区聚合事业部是2021年10月新组建的部门和团队，主要负责新建校区新校区投资及后勤多元化服务产品的投资和建设。

在事业部总经理冯高磊冯总的带领下，除了对新校区建设的资金投资模式研究万，聚合了各种类型的后勤服务项目：校园共享电单车BOT模式，校园节水节电BOT模式，校园智能空调采暖升级模式，校园污水处理升级模式，天猫超市升级合作模式，智慧餐饮新模式，智慧洗衣工厂，校园智慧物业管理，校园宿舍消防智能系统等与校园生活服务密切相关的聚合项目的技术对接、业务模式尝试。

（4）流量开发和托管事业部

流量开发和托管事业部是2021年5月成立的部门和团队，是中电互联校园水务的全国唯一战略合作单位。主要负责公司智慧物联流量支付宝、云闪付、银行等流量补贴合作，“一人一屏”一体淋浴屏，“一人一杯”智能饮水等产品模式的开发和销售。

在事业部总经理宋占营宋总的带领下，仅用了半年时间，累计销售物联设备3万多套，特别是公司自主研发的淋浴屏产品，已经成功进入国内多所知名大学。

物联设备新产品的技术磨合问题，通过3代产品的不断技术优化，并与国内知名硬件厂家都进行技术平台对接，彻底解决了平台和设备稳定性问题，确保计费准确。

流量开发的物联设备是公司下一步能够进行联合投资，线上托管，线上增效运营的重要设备和关键技术支撑，对公司其他业务开发有着重要的作用。

（5）线上运营增效事业部：

线上运营增效事业部是由公司原运营中心逐步发展起来的，由事业部栗雪华栗总负责。

2021年事业部调整运营服务体系和运营服务架构，于2021年10月自主研发“翰林生活-智能决策平台”成功上线，实现了线上智能决策，运营管理体系、运营增效体系、数据管控体系和线下运营管控的结合，提升服务效率。

2022年线上运营增效部将成为公司的核心事业部和业务模型。事业部推行线上运营服务外包业务，全部对行业运营商开放，对运营项目进行保底增效，双方受益。如何让运营商真正放心、真正提升收益，是决定事业部成败的关键。

运营增效事业部的内部管理协同问题，将是首要问题。

负责线下现场运营的60多位翰宇家人以及各大区推荐的项目线下现场运营主管，在按照标准流程做好线下服务外，如何能够成为运营承包人，进而提升为大区聚合经理，省级聚合总监，最终进入公司各事业部的高层管理，也是决定公司服务体系成败的关键。

（6）流量推广事业部

流量推广事业部是基于目前已经服务的学生群体，紧紧围绕学生生活服务的各种服务需求，依据学生流量，提供多元化的服务。

流量推广事业部由战略顾问张老师和候小申候总负责。

如何为学生创造价值，实现学生与平台的活跃粘性，最终实现平台流量增值，是事业部能否成功的关键。

2022年将是公司流量推广事业部的重要发展阶段，成败甚至会影响公司整体战略。

（7）一站集采事业部

集采事业部成立的初衷是为了降低行业设备和工程的采购成本，定制真正适合校园BOT项目特点的设备，缓解行业淡旺季的设备采购时间差。

目前该事业部由事业部总经理吴孔菊吴总全面负责。

一站集采事业部从2019年成立以来，迟迟没有发挥出事业部的价值，实现事业部的行业集采目标。核心问题是没有清晰的优势产品和技术方案定位和渠道开发优势。

一站集采事业部真正销售的产品不是设备或者工程，而应该是项目的产品技术解决方案咨询和解决方案提供者。

只有找到准确定位，事业部才能有好的效果。

作为公司供应链体系的重要承载单位，如何找准定位，联合优质供应商，共同打造适合校园生活服务的各类定制化产品，才是事业部2022年的核心工作和目标要求。

这7个业务聚合中心，是为众多省市级运营中心合伙人服务的核心服务体系和产品服务体系，是公司打造合伙人服务的核心团队。

“客户永远第一”，合伙人也是我们的核心客户。只有服务好我们的核心合伙人，找到大家真正需要的产品和，解决大家的问题，翰宇才有发展的机会。

三、平台研发能力和产品研发能力提升是价值创造的起点

决定翰宇能够走多快的是业务聚合中心，而决定翰宇能够走多远的是研发中心，但只有研发能创造价值的产品才是“真价值”，要不然就是“伪价值”。

2021年3月，公司成立了研发中心。在经历了不锈钢淋浴屏量产失败后，4月，4G物联智能淋浴屏投入市场；10月，翰林生活智能决策平台的上线内测。

过去一年，在公司资金极度困难的情况下，公司唯一不计成本投入的就是研发中心。不断持续投入研发决定了公司未来的上限。

2019年我们获得了高新技术企业，2021年我们获得了郑州市“专精特新”企业，2022年我们正在筹备河南省专精特新企业的申请。对校园服务行业专精特新的不断探索，翰宇的未来一定是以细分行业的高新技术引领我们校园生活服务行业整体升级发展的企业。如何提升以运营服务为核心的平台研发能力和定制化产品模组的研发能力，是研发中心的工作目标和要求。

让每一个研发的产品都能发挥出市场价值，能够被合伙人真正认可，是衡量研发产品好坏的唯一标准。

四、人力组织管理和人才培养是保障

翰宇从2015年二次创业的7个员工，发展到2018年60多人，2019年的80多人，到现在集团公司的130多人。

随着公司业务范围和管理范围的提升，对公司人力资源的要求经历了重大的变化。

公司在2020年以前团队大都是项目型或者工程施工型人才，但随着人力组织能力和目标考核能力的提升，公司需要更多的是管理型和专业技术型人才。甚至业务部门的业务性人才要想在公司有所提升，也必须转变成管理和业务型的复合人才。

如何找到并组织好这些人才，或者培训培养好现有人员转变成管理型人才，打造一群有管理思路，有工作态度的干部队伍，是人力组织中心的首要任务。

近两年出现的人力组织严重问题是：为了解决眼前人才短缺问题，想办法把排长直接提升起来当了团长，把团长提升起来当了师长，但是由于“拔苗助长式”的任命和管理，导致各岗位管理能力、协调能力、沟通能力等方面都严重不达标，最终导致事事都陷在过程和内卷中没有结果，严重缺乏能够解决问题，事事以结果导向的人才和干部。

对集团高层人才认知的短缺，我们引进了战略顾问委员会，通过沟通交流来解决高层干部认知问题；

对中层各事业部总经理和部门管理人员我们采用总经办月度目标内控管理表来管理，用一张表把管理变成简单的流程化工作，对结果考核上起到了一定的作用，但是仍没有能解决核心人员能力提升匹配的问题。

对基层员工的能力适配解决办法：除了基本技能培训外，各分公司和事业部的商务计划部经理的协调和沟通机制，人力组织部的职业精神训练营活动，严格落实271人事管理制度，督促大家养成良好的职业习惯。

只有通过了职业训练营考核，具有良好的职业习惯的人，才能成为翰宇人，最终才能享受翰宇“家文化”。

五、内控中心能力的提升和流程的建立是公司风险防控的关键

内控中心由集团总经办的财务、风控、审计、融资、合约共同组成。

“千里之堤毁于蚁穴”，2021年公司加强内控的审计职能和财务内部流程化建设，让内控体系真正深入每个分公司，深入每个事业部，服务事业部业务快速发展的同时，防微杜渐，确保公司稳定发展。

由石总直接负责内控体系的建设，2021年从每个事业部工作流程的梳理到月度目标内控的调整，让每个事业部由乱入治，逐步步入正常发展轨道。

2022年，内控管理的目标是深入业务，了解业务，服务业务，协同业务。内控不是为了管理和控制，而是为了激发和培养，建立风险预控机制和标准化内控流程，并及时培训。

集团每个分公司的总经理，事业部的总经理，各省市运营中心的总经理都必须形成标准化的内控管理体系意识，按照公司内控的标准化流程进行管理，才能实现沟通顺畅，风险总控。

六、建立长期有效的利益共享机制和个人发展平台，让每个人成为自己的老板

翰宇不是一个企业，只是一个创业平台，需要的是事业合伙人。这是翰宇2015年成立时候奠定的共赢文化。

激发每个人的欲望，让愿意付出的人成为自己的老板，“让每个人都成为自己的CEO”，是翰宇平台的价值。

2018年我第一次拜读了海尔集团张瑞敏董事长写的《自以为非》，海尔集团的小微改革用了12年才有雏形，到近两年才发挥出澎湃的动力带着海尔快速发展。

我一星期看了5遍，到目前认真拜读不低于10遍，认为找到了解决公司组织问题的好方法。当时给整个公司70多人每人都送了一本，还开了读书月，一个月后问大家情况，但是得到的答案基本都一样：看不懂。

为什么会出现这种情况？这个问题折磨我很长一段时间，很痛苦。我寻找这个问题的答案寻找了3年。后来逐渐想明白：一个团队在还没有明确发展方向和目标的时候，在还没有解决温饱问题的时候，在大家的个人意识、能力、资源以及学习能力还不具备创业的基本条件的时候，让大家去创业就是“自杀式自嗨式”创业，这是“假创业”，看着简单，但是一做就会错，就会跑偏，产生不了价值。

搭建创业共赢平台必须有具体的方法论，必须有具体的数字化管控平台作为工具，管理和核算简单化流程化，必须紧紧围绕公司战略目标进行分解，才能让公司调动的资源可以为大家所享用，最终实现每个人的创业成功率更高。

2022年对每个事业部，每个地市运营中心均实行总经理负责制，每个人在自己的位置上，哪怕是公司的助理都可以享受事业部的超额利润分成，规则清晰，利益分配机制明确，全部以协议和目标责任书签订的方式，来确保“让创造财富的人来分享财富”。

把“271人事考核管理制度”改为以利润激发为导向的“361人力组织分红激励管理制度”，从“人力培养模式”转变为“联合行业优秀人才+内部培养”同步进行。

让我们共同创造一个属于翰宇的平台，创造一个校园生活生态的新未来！

祝愿全体翰宇家人们2022年和谐致祥，万事顺意！

河南翰宇新能源技术有限公司

董事长/总经理 张天鹏

2022年1月17日